Una estrategia de segmentación es el primer paso para que una empresa genere ofertas de valor que atiendan necesidades específicas para diferentes tipos de clientes a través de identificar a grupos de clientes que tienen necesidades específicas y similares entre ellos. Para lograr esto, las empresas relacionan la segmentación con cambios en procesos, prácticas y tecnología. Sin embargo, en muchas ocasiones se olvida el componente de organización como un elemento fundamental para el éxito de una segmentación efectiva.

En una estrategia de segmentación de nada (o muy poco) sirve definir variables, crear ofertas y modificar procesos asumiendo que la organización tiene la capacidad de “auto-ajustarse” y ejecutar la estrategia.

La organización es el elemento donde la segmentación cobra mayor relevancia, lo que la hace ejecutable, y donde recae el peso específico del potencial de beneficios que se derivan de implementar esta estrategia.

DEFINIENDO A LA ORGANIZACIÓN

Empecemos definiendo que entendemos por organización: Es el conjunto de individuos que interactúan en el día a día para lograr los objetivos de la empresa y donde se toman miles de decisiones y se tienen infinidad de interacciones formando así una cultura de trabajo. Entonces, una organización no es tan solo un organigrama, sino roles, funciones, perfiles, competencias y capacidades que deben diseñarse en torno a la estrategia.

CRÓNICA DE UNA MUERTE ANUNCIADA: CUANDO LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACIÓN NO SE ALINEAN

Para ser más específicos, en este artículo nos enfocaremos a la problemática que se vive en una organización comercial. Las estrategias de segmentación de clientes, la generación y ejecución de ofertas y la ejecución impecable del proceso de ventas son estrategias comerciales fundamentales. Pero en repetidas ocasiones su éxito se ve truncado por la falta de alineación de la organización. A continuación ahondaremos en situaciones resultantes de esta desalineación:

1. No tener clara la magnitud del portencial de mercado o dónde se encuentra:

Un director general de una empresa de equipos industriales comentaba que le dedicaron meses enteros a tratar de entender las necesidades de sus clientes y con base en ello crear grupos de clientes (segmentar) para atenderlos de forma diferenciada. El problema es que al momento de tratarlos de atender diferente se dieron cuenta de lo siguiente:

• La fuerza de ventas no estaba configurada para atender segmentos diferenciados de clientes, estaba configurada para vender productos.
• Mayores oportunidades de crecimiento se identificaron en algunos segmentos de clientes nuevos a los que se les debía ofrecer otro tipo de servicios, que la fuerza de ventas no tenía en sus prioridades porque no estaba capacitada ni tenía ese enfoque.
• En zonas donde predominantemente el ingreso provenía de clientes muy grandes, el potencial estaba en penetrar en clientes de otro giro que con ajustes a la oferta actual (producto-servicio) podían obtener crecimientos mayores a los de los clientes actuales.

Todo esto como resultado de asumir que al disparar una estrategia de segmentos la fuerza de ventas está preparada para atenderlos e identificar el potencial de mercado con la configuración, capacitación y modelos de gestión actuales.

2. Éxito parcial de la estrategia:

Emocionados con la adición de una nueva línea de productos exclusiva para sus clientes de su segmento premium, los vendedores de una empresa de bienes de consumo promueven con una nueva estrategia el bundling* de productos nuevos con actuales. Las ventas se ven afectadas positivamente y los directores comerciales son felicitados, antes de revisar en la junta de resultados trimestral que la rentabilidad no había alcanzado las proyecciones.

Al adentrarse al detalle se observa un incremento en el gasto de ventas, ocasionado porque ahora un mismo cliente fue visitado hasta por 3 diferentes vendedores (el que vende el producto A, el del B y el que trae los 2). Si bien se obtuvo
un beneficio en ingresos, la falta de alineación evitó que este se convirtiera en un beneficio en utilidad.

3. Fracaso total:

En el lanzamiento de una campaña intensiva en activación de puntos de venta en el canal moderno (supermercados) de un nivel socioeconómico bajo a nivel nacional, los Gerentes de Cuentas Clave realizan las negociaciones y acuerdan el plan de despliegue, más allá de los problemas de comunicación de las negociaciones y planes a las respectivas plazas, la configuración de supervisores y promotores “chocaba” con el plan, se debía crear un ente consolidador en la ejecución, el cual se asumió se podía sustituir con la interacción diaria de supervisores y promotores… El resultado: tiendas sin activación, tiendas con doble activación, sin mencionar que las tiendas no eran de la misma cadena lo cual lleva a clientes molestos y una estrategia fallida en todos sentidos.

En nuestra experiencia, estos fracasos se pueden evitar incluyendo el frente de organización como un componente que soporta una solución integral, reflejando el impacto o cambio que implica la modificación al proceso en la organización con base en el siguiente Modelo Integral:

Para un mejor entendimiento de la aplicación del Modelo Integral, a continuación exponemos un caso real aplicándolo a una implementación exitosa de estrategias de segmentación.

ALINEACIÓN DEL MODELO INTEGRAL A UNA SEGMENTACIÓN DE CLIENTES – CASO DE ÉXITO

PROBLEMÁTICA

La Empresa A, de una industria B2B, generó un análisis de sus clientes, su industria y la manera de obtener una ventaja competitiva sobre sus
competidores por medio de un mejor servicio a sus clientes. Se detectó que el modelo de negocio actual, orientado a productos, llevaba a redundancias en procesos y funciones; adicionalmente, los clientes no percibían que la atención que recibían por parte de la Empresa A satisfacía sus necesidades.

Al entender la necesidad de cambiar el enfoque de la empresa, el comité directivo tomó la decisión de invitar a Sintec para llevar a cabo un proyecto de Diseño de Segmentación.

SOLUCIÓN

La primera fase del proyecto consistió en entender a los diferentes tipos de clientes. Con ese entendimiento, se detectaron similitudes entre las agrupaciones en cuanto a industrias, tipos de productos y requerimientos de atención, se definieron claramente seis segmentos de clientes y, de acuerdo a la descripción de cada segmento, se agruparon los más de 30 mil clientes existentes en el catálogo.

APLICANDO EL MODELO INTEGRAL – ESTRATEGIA

Al tener definidas a detalle las características de cada segmento de clientes, se procedió a definir la intención estratégica para cada uno. Esta definición consistió en lo que la Empresa A le iba a ofrecer a cada uno de los segmentos en cuanto a: Atención, Negociación, Portafolio, Entrega y Desarrollo. La intención estratégica se definió detalladamente, considerando frecuencia y tipos de visita a cada segmento de clientes, condiciones comerciales, enfoque de productos base y complementarios, condiciones y tiempos de entrega, y nivel de desarrollo de soluciones a la medida, enfocándose en las necesidades reales de cada segmento de clientes.

Adicionalmente, se decidió cambiar el enfoque de la fuerza de ventas pasando de una orientación a productos a una orientación a mercado. Los vendedores, quienes atendían a clientes de diferentes segmentos y estaban especializados en vender productos base o complementos, se convirtieron en asesores especializados en atender a clientes de un segmento en particular, apoyándolos en la compra de productos base, complementos, y soporte post-venta.

APLICANDO EL MODELO INTEGRAL – PROCESOS

Para asegurar la ejecución de la nueva estrategia establecida para cada segmento, se rediseñaron los procesos comerciales. Los procesos propuestos de la fuerza de ventas y sus supervisores detallaban las actividades de cada vendedor de los diferentes segmentos, desde la prospección requerida para atacar al mercado hasta cotización, negociación, ejecución de la venta y seguimiento.

Para dar soporte a los procesos comerciales, también se diseñaron los procesos de las áreas de soporte. De igual manera, se generó el deber ser de los procesos de soporte técnico a clientes, soporte comercial, y especialistas de productos.

Todos los procesos comerciales, así como los de soporte, fueron acompañados por indicadores, para asegurar su cumplimiento y monitoreo de desempeño, y por requerimientos de juntas de seguimiento, para asegurar la comunicación entre las áreas.

APLICANDO EL MODELO INTEGRAL – ORGANIZACIÓN

Para ejecutar los procesos diseñados de la mejor manera posible, se requirió una reestructura de organización tanto en las 49 sucursales a lo largo del país como en las áreas Staff.

Estructura:
Primero se definieron los nuevos roles y responsabilidades de cada una de las funciones, dejando claro quién era el dueño del proceso, cuáles eran sus actividades y cómo debían interactuar con otras áreas. Esto facilitó por ejemplo, el proceso de prospección y seguimiento a nuevos clientes, donde un vendedor que encontraba un nuevo cliente que no era de su segmento, lo dirigiría con el recurso indicado, un procedimiento claramente descrito en el momento en el que se declararon las interacciones entre vendedores de diferentes segmentos.

Además, la fuerza de ventas segmentada pasó a depender de coordinadores y gerentes especializados en cada tipo de clientes, enfocando el conocimiento del mercado específico en un grupo pequeño de gente. De esta manera, cada grupo de vendedores se pudo desarrollar mejor y aprovechar su experiencia y conocimiento del segmento para atender mejor a sus clientes. Los coordinadores y gerentes, al estar expuestos a sólo una industria, pudieron entender la problemática y necesidades de sus clientes de una manera más detallada, permitiendo una mejor orientación de sus vendedores.

Los procesos diseñados para las áreas staff también fueron asignados a especialistas responsables de cada segmento. Al dedicar sus esfuerzos a un grupo específico de clientes, pudieron dar soporte y proponer soluciones de acuerdo a necesidades específicas de los clientes, y no a necesidades generales de la empresa.

Con base en la intención estratégica de cada segmento, se modeló el número óptimo de vendedores especializados que serían requeridos por segmento y en las más de 49 sucursales a lo largo de México. Adicionalmente, se reestructuró el área Staff desde nivel director hasta ejecutivos y asistentes. De esta forma, la fuerza de ventas quedó respaldada por un equipo especializado en generar soluciones, promociones, paquetes y financiamiento a la medida de acuerdo a cada segmento.

Competencias:
El cambio en actividades, roles y funciones significa que nuevas competencias son requeridas. Por esto, se definieron planes de capacitación técnica y de mercado para que, por ejemplo, un vendedor que nunca había atendido a un cliente de un determinado segmento contara con el conocimiento y las capacidades para atenderlo exitosamente. Además, se crearon manuales donde se describían el antes y después de los procesos que cada puesto opera y así no existiera confusión en cómo proceder con base en los nuevos procesos.

Gestión:
Para que la segmentación se ejecutara como se diseñó, se tuvieron que modificar los indicadores de desempeño de toda la estructura comercial con el objetivo de medir objetivos con base en la estrategia en términos de volumen, rentabilidad y prospección específica del segmento. Además, todos los indicadores directivos y financieros se diseñaron para tener el enfoque a mercado, por lo que se generaron mediciones como rentabilidad a nivel segmento-cliente, en lugar de rentabilidad por tipo de producto.

RESULTADO:

En industrias B2B como la de la Empresa A, el conocimiento profundo de la operación es un factor crítico en la decisión de compra. Por consecuencia, la unión de estos componentes diferenciadores – conocimiento profundo de sus clientes y enfoque de toda la empresa hacia el mercado – fue crítica para retener a sus clientes actuales y atraer clientes nuevos. La nueva estructura organizacional permitió ejecutar adecuadamente los procesos segmentados que llevaron a la Empresa A a fortalecer su posición de liderazgo, con un nivel de atención nunca antes visto en la industria.

LA LECCIÓN DEL DÍA

Los beneficios que trae la implementación de una estrategia de segmentación se obtienen cuando la organización se alinea, configurando organigramas, roles, funciones, competencias e indicadores en base a la segmentación.

En estos días de intensa competencia en constante crecimiento, la segmentación de clientes es una actividad obligada en las empresas para asegurar una atención adecuada a los diferentes mercados. Sin embargo, es claro que un ejercicio analítico y teórico no es suficiente, es necesaria la correcta alineación de la organización a través de:

• La adecuación de organigramas, roles y funciones.
• La formación de competencias adecuadas en la gente.
•  La definición y ejecución de los mecanismos de gestión adecuados, como indicadores, incentivos y mecanismos de seguimiento