Cadena de Suministro de Herdez: Reporte BMV en el III Trimestre del 2009

«…La utilidad neta en el periodo ascendió a $153.8 millones, 53.3% más que la obtenida durante el tercer trimestre de 2008.

De forma acumulada, las ventas netas del Grupo ascendieron a $5,982.6 millones, 18.6% más que los primeros nueve meses del año pasado.

Igual que en el trimestre, una mayor eficiencia en la gestión de los gastos originó que la utilidad de operación llegara a $871.1 millones, 34.8% más que en el mismo periodo de 2008, mientras que el EBITDA también se incrementó 31.5% para ascender a $959.6 millones.

Vale la pena destacar que la utilidad de operación acumulada al 30 de septiembre de 2009 superó en ocho millones a la utilidad obtenida durante todo el año 2008.

A lo largo del presente año, la estrategia en la Cadena de Suministro junto con una eficaz administración en el capital de trabajo, permitieron incrementar la generación de efectivo para financiar inversiones en activo fijo y reducir pasivos con costo, entre otros usos…»

¿Cómo la alineación de la Cadena de Suministro impactó los resultados del negocio?

De acuerdo a la experiencia de Sintec en la transformación de la operación de un gran número de compañías a lo largo de más de 20 años: Las compañías de Consumo Masivo que son capaces de alinear la operación de la Cadena de Suministro a las necesidades de cada segmento de clientes, son las que generan un desempeño superior, soportando la sustentabilidad del negocio a largo plazo.

El caso de Grupo Herdez ejemplifica cómo una compañía fue capaz de alinear la operación de su Cadena de Suministro a las necesidades del mercado. Para realizar esta transformación, se identificaron 4 frentes sobre los cuales había que realizar los cambios necesarios: Oferta de Servicio Segmentada, Procesos de Servicio al Cliente, Procesos de Planeación de Ventas y Operaciones y Gestión de Indicadores.

Cadena de Suministro de Herdez: Retos y Problemáticas

A medida que Grupo Herdez crecía, en la misma proporción se incrementaba la complejidad de la operación de la Cadena de Suministro. En el 2007, se integró la Cadena de Suministro de Corfuerte, ante lo cual, se realizaron esfuerzos de sinergias en la infraestructura:

• Cierre y modernización de plantas.
• Cierre de 6 centros de distribución.
• Modernización y apertura de centros de distribución primaria.
• Presentación de necesidad de inversiones 2008-2011.

Sin embargo, durante esta etapa los procesos no fueron modificados, y durante el diagnóstico Sintec detectó las siguientes problemáticas:

• Existen diferentes requerimientos de clientes y comportamientos de productos para los cuales se aplica la misma solución (Segmentación).
• Cada área optimiza sus recursos, lo cual no asegura una optimización total de la Cadena de Suministro (Alineación).
• Existen diferentes formas de ejecutar un mismo proceso (Estandarización).

¿cómo lo solucionamos?

El esfuerzo de Transformación fue llevado a cabo en 3 fases con una duración total de 14 meses:

Fase I – Diagnóstico y Definición de la Estrategia de Suministro:

Durante esta fase, se llevaron a cabo una serie de actividades enfocadas al diagnóstico de las oportunidades en la Cadena de Suministro, al rediseño de la misma y a uno de los objetivos más importantes: El consenso de las mismas para preparar a la organización para el cambio (más de 50 ejecutivos asumieron un rol activo en el diseño de la Estrategia):

• Entrevistas de entendimiento de procesos.
• Capacitación conceptual en Cadena de Suministro.
• Benchmarks vs. mejores en la industria.
• Talleres de diagnóstico y rediseño

El resultado de esta fase son 4 frentes de trabajo:

1. Oferta de Servicio Segmentada: Se definieron tiempos de entrega y fill rate diferenciados de acuerdo a las necesidades de cada segmento de clientes. Asimismo, esta diferenciación otorgaba claridad acerca de la forma de entregar productos en momentos de escasez.
2. Procesos de Servicio al Cliente: Se generó la posición del Administrador de la Orden, quien es responsable (ya sea en forma regional o por cliente) de la generación de la orden del cliente, hasta su entrega (incluyendo la expeditación de inventarios en caso de faltantes, la solicitud de inventarios y la recolección de evidencias). A su vez, reporta a la Gerencia de Servicio a Clientes (área de nueva creación), quien es responsable de todas las actividades relacionadas a cumplir el surtido de órdenes de los clientes de acuerdo a la Oferta de Servicio Segmentada.
3. Procesos de Planeación de Ventas y Operaciones: a) Se establecieron procesos de colaboración entre Mercadotecnia, Comercial y Cadena de Suministro, con el fin de preparar la Cadena de Suministro a las necesidades de cada cliente en los próximos meses. Adicionalmente, se definieron métodos de planeación de suministro diferenciados, de acuerdo a las características de la demanda (volumen, tendencia y variabilidad) de cada tipo de producto. b) Se habilitaron los procesos con los siguientes cambios organizacionales: Se creó el área de Planeación de la Demanda y Suministro, responsable de la Planeación Total del suministro (inventarios, distribución, producción y materiales). El área de Manufactura se definió que se enfocara a la producción; mientras que Compras, al desarrollo y negociación con proveedores.
4. Gestión de Indicadores: Se desarrolló un set de indicadores compartidos (objetivos comunes entre las áreas) y específicos para las responsabilidades de cada una de las áreas. Estos indicadores se relacionan a Servicio, Costo y Capital de Trabajo. Asimismo, alinean la operación de la Cadena de Suministro.

Fase II. Implementación Parcial del Diseño de la Estrategia de Suministro

El objetivo de esta fase fue movilizar a la organización hacia el cambio y lograr resultados en el corto plazo que motivaran a la organización a continuar con dichos cambios, y así romper la inercia de la operación. Los cambios fueron organizados de forma que fuera sencillo identificarlos y evaluarlos:

1. Cambios Organizacionales – Éstos fueron realizados en un inicio y de forma total, con el fin de generar una nueva inercia de cambio.
2. Procesos de Servicio al Cliente en forma total – Los cambios tenían un mínimo riesgo y altos beneficios, por lo que el cambio a nivel total era relativamente sencillo de implementar y de gestionar indicadores.
3. Procesos de Planeación de Ventas y Operaciones con pruebas pilotos – La magnitud del cambio era grande y dada la complejidad se decidió realizar estos cambios parcialmente por marcas, con el fin de generar confianza en la forma totalmente nueva de operar.

Beneficios tangibles: La forma de organizar la transformación generó los resultados optimistas que se habían planteado.

• El Nivel de Servicio se incrementó en 9 ppt (de 87% a 96%).
• Los costos de transporte bajaron en $10 mm mxp anuales.
• Los niveles de inventario bajaron un 12%.
• Cualitativamente, en la organización se fue generando una cultura de confianza en la estrategia y de discusión acerca de mejoras a la nueva operación.

Fase III. Implementación Total y Maduración de la Estrategia de Suministro

Para gestionar la ejecución total de la estrategia, se requería tecnología de punta. Para lograr la implementación total, soportamos el proceso de Planeación de Ventas y Operaciones con la implementación de tecnología de información de Oracle © Demantra.

Dicha tecnología permitió pasar de operar en forma parcial a incluir todas las marcas (más de 60 usuarios activos). La herramienta inició operaciones 7 semanas después de iniciar su implementación como parte de la Fase III. Todos los indicadores definidos para los Directores y Gerentes fueron habilitados por la plataforma Business Intelligence de Oracle. Esta tecnología de información “State of the Art” soporta los nuevos procesos implementados a través del proyecto.

El convencimiento y apoyo total de la Dirección General fue clave para el proyecto; además, los altos Directivos estuvieron dispuestos a tomar decisiones con altas consecuencias. El proceso completo para mejorar la Cadena de Suministro tomó 14 meses; enfocándonos primero en los procesos y objetivos, después en la gente, y finalmente en las herramientas de TI de Oracle.

“En 2004 definimos nuestra estrategia de crecimiento mayor a 40% anual para los próximos 5 años; socios como Sintec han cooperado fundamentalmente en la consecución de objetivos tan agresivos. El equipo de implementación conformado por gente de Sintec y Oracle nos dio la confianza y seguridad de que la implementación de Demantra iría acompañada de las mejores prácticas en Supply Chain.” Alberto Garza, Director de Supply Chain Herdez Del Fuerte.