¿El Director Comercial de tu organización sabe que puedes obtener desde un 9% de incremento en utilidad operativa a través de estrategias comerciales relacionadas con una adecuada gestión de precios?
Conoce cómo el Diamante estratégico de precios te ayuda a identificar y capitalizar este potencial.

La industria business to business (B2B) en Latinoamérica ha utilizado históricamente dos principales palancas de diferenciación hacia el mercado: entregar un producto de calidad (altos estándares de fabricación, certificaciones de calidad, resistencia, durabilidad, etc.) y ofrecer precios competitivos. Particularmente en industrias donde la materia prima representa entre un 65-85% del costo del producto, y donde dicha materia prima es determinada bajo precios internacionales de mercado, las decisiones de negocio usualmente se basan sobre el supuesto de que, al ser un producto commodity, no existe variable de diferenciación más importante que el precio. Esto ha fomentado guerras de precio que han mermado las utilidades de los fabricantes, sin verse reflejado necesariamente en un mercado con clientes más satisfechos.

 

Los procesos de determinación y actualización de precios y gestión de rentabilidad en B2B no sólo son complejos, sino que pueden determinar el éxito de la empresa en el largo plazo si son gestionados de forma correcta. Por ejemplo, Cummins Inc., compañía que diseña, fabrica, vende y ofrece servicios para motores diésel y tecnologías relacionadas, atiende a sus clientes a través de una red de 600 ubicaciones propiedad de la empresa y de distribuidores independientes y más de 7,200 lugares de distribución en más de 190 países y territorios.

 

La empresa identificó que, para cubrir las necesidades de sus canales de distribución y clientes, requería tomar de decisiones de precios con mayor oportunidad y certeza. Al implementar un sistema de gestión de precios, con ayuda de tecnología y rediseño de prácticas de negocio, no sólo contó con un mejor y más ágil proceso de fijación de precios con información de mercado, sino que brindó lineamientos prescriptivos a la fuerza de ventas y recomendaciones de productos, con lo que logró ejecutar un proceso ágil de precios en más de 100 mil SKUs.

 

No es de sorprenderse que empresas como Cummins Inc. enfoquen sus esfuerzos en el tema, ya que a través de un estudio realizado por Sintec, se identificó que las compañías que mejoraron en un 1% su precio de venta promedio, lograron incrementos en su utilidad operativa de 9% como mínimo. Esto nos demuestra que, incluso con mejoras marginales en precio se pueden lograr grandes beneficios, destruyendo el mito de que solo mediante grandes esfuerzos en optimización de costos es que es factible obtener incrementos significativos en utilidad.

 

Esto no significa que sea un reto fácil. Si existe un dolor de cabeza en B2B, es la determinación, gestión, ejecución   y control de precios, por factores intrínsecos a dichos negocios:

  • Proliferación de productos: Dependiendo de la industria en la que participe, la cantidad de productos y combinaciones de empresas B2B puede rondar desde los 3,000 SKUs, hasta niveles de 20,000 combinaciones de producto. Tipos de producto, largos, anchos, calibres, niveles de calidad o resistencia del material, acabados y colores, son tan sólo algunas características que hacen la gestión de dicho portafolio de productos, un proceso complejo (como referencia de magnitud, las empresas de bienes de consumo o FMCG por sus siglas en inglés, manejan tan solo entre 200 y 600 SKUs). La complejidad de gestionar precios por producto-cliente no es trivial, y en la mayoría de los casos la gestión se realiza a través de precios promedio objetivo por categoría, o a través del manejo de límites de utilidades marginales a “sacrificar” en descuentos de forma mensual o trimestral.
  • La responsabilidad de la determinación del precio es de toda la organización: En B2B, los fabricantes usualmente determinan el precio de facturación al cliente con base en una lista o tabulador de precios (de acceso público) y con base en ciertas políticas de descuento aplicables para cada cliente, en función de su nivel de compra, del tipo de productos que solicite o de la misma relación con el fabricante, entre otros. Esto no sólo resulta en un precio poco transparente hacia el mercado, sino también difícil de administrar para los mismos fabricantes.
    Además, posterior al proceso de facturación, un cliente puede obtener descuentos adicionales por pronto pago, por cubrir ciertas cuotas de consumo mensual o trimestral e incluso bonificaciones por producto devuelto (garantías, producto dañado, entre otros). Al precio final por unidad después de todos los descuentos anteriormente mencionados se le denomina pocket price, el cual ayuda a identificar el margen real que un fabricante obtiene de un producto. Si analizamos todas las funciones que se ven involucradas en este proceso, encontramos que no solo la fuerza de ventas es quien puede afectar la contribución marginal del producto, sino también áreas de inteligencia comercial o administración (p.ej. en la gestión de políticas de descuento) o incluso las áreas operativas (p.ej. en el recibo, aprobación y depuración de producto devuelto).
  • Competencia por el cliente final en canales de venta y distribución: No es raro hallar industrias donde el cliente final asciende la cadena de suministro para lograr conseguir mejores precios. Por ejemplo, en la industria de materiales para construcción, una familia que está buscando ventanas de aluminio para la construcción de su hogar puede acceder al producto a través de una solución “llave en mano” por parte de su arquitecto; mediante un distribuidor autorizado, el que distribuye y comercializa las ventanas obteniendo un margen adicional; o incluso directo del fabricante, dependiendo del caso y volumen de compra. Un transportista hombre-camión (flota menor a 5 unidades) puede adquirir las refacciones para su flota a través de su taller mecánico de confianza, que le cobrará el costo de las partes, más un margen de venta más el costo de mano de obra; buscarlas directamente en una refaccionaria para él mismo hacer las reparaciones o su personal; u obtener las refacciones directo del fabricante, ya sea nacional o extranjero, a fin de reducir sus costos totales de mantenimiento.
    Esta flexibilidad para el cliente final existe debido a que los fabricantes de este tipo de productos, en la mayoría de los casos, no se han integrado de manera vertical aún, y dependen mucho de una fuerza de distribución y venta externa de la cual no tienen control. El precio final del producto al mercado puede contar con variaciones de hasta un 40 a 50%, dependiendo del canal donde lo obtenga, el volumen de compra, zona geográfica, su relación con su proveedor, entre otras, lo que dificulta la determinación e identificación del precio de venta promedio en punto de venta (RASP por sus siglas en inglés) al mercado final.
  • Mayor poder de negociación del mercado: De acuerdo con el más reciente Customer Purchase Research Survey realizado por Gartner (antes Corporate Executive Board), el 57% del proceso de decisión de compra de un comprador B2B se ha realizado antes de interactuar con un representante de ventas. Esto está impulsado parcialmente por la facilidad de acceso con la que se cuenta hoy a información comparativa de productos y precios de referencia. Asimismo, se encontró que el 46% de los compradores B2B elabora una lista reducida de proveedores potenciales antes de iniciar el proceso de compra. El mercado (tanto clientes distribuidores, como clientes de consumo final) se ha armado de herramientas que transparentan su proceso de compra, sin embargo, esto ha puesto mayor presión hacia los fabricantes, al hacer más latente la necesidad de buscar diferenciarse de la competencia mediante características adicionales a calidad y buen precio.

Claramente la definición de precios implica una coordinada gestión de estos cuatro elementos: proliferación de productos, responsabilidad de la organización en la determinación del precio, complejidad de canales de venta y distribución y poder de negociación del mercado, lo cual presenta un reto a los métodos tradicionales de determinación de precios. Cada combinación de elementos puede presentar áreas de oportunidad en la cómo se definen, ejecutan y gestionan dichos precios.

 

EL DIAMANTE ESTRATÉGICO DE PRECIOS

Un modelo para evaluar el potencial de puntos de margen que están dejándose “sobre la mesa”, es el Diamante Estratégico de Precios, en el que es posible identificar:

  1. Dimensiones donde existen oportunidades de mejora:
    • Internas: organización y productos
    • Externas: canales y clientes
  2. Tamaño de la oportunidad en puntos de margen operativo por dimensión
  3. Lineamientos de acción para capitalizar dichas oportunidades

IMAGEN 1: Resultado de aplicación del Diamante Estratégico de Precios.

 

El Diamante de Potencial de Precios (representado por el área naranja) muestra la evaluación de la situación actual de la empresa en cada una de las dimensiones relevantes para una adecuada gestión de precios. De las cuatro dimensiones de medición, la mayor área de oportunidad se encontró en cómo la organización identifica y gestiona las fugas de precio a través de su estructura organizacional (4.4/10) y en cómo gestiona dichos precios hacia sus clientes (6/10).

 

Esta metodología de evaluación es resultado de una serie de análisis cualitativos y cuantitativos; sin embargo, cualquier empresa puede realizar los siguientes análisis fundamentales de cada una de las cuatro dimensiones críticas para la gestión de precios y obtener visibilidad sobre dónde priorizar y enfocar sus esfuerzos de mejora.

 

Dimensión Interna: la organización y su responsabilidad en el pocket price

Identificar el pocket price, es una tarea compleja, pero brinda visibilidad y transparencia al proceso de gestión de precios, lo cual lo convierte en la piedra angular de cualquier esfuerzo de mejora de rentabilidad.

La siguiente gráfica muestra un ejemplo de uno de los productos con mayor venta de un fabricante de sistema de tuberías PVC:

IMAGEN 2: Cascada de Pocket Price: Tuberías de PVC

 

A través de esta cascada es posible identificar que el pocket price de este producto representa solamente 41.9% de la base del precio de lista. Si bien es cierto que la mayoría de los clientes cuentan con políticas diferenciadas de autorización de descuentos (46.1% en este caso), al descomponer el impacto que cada rubro tiene sobre el precio de lista, se detectan áreas de oportunidad específicas por función. El 11.8% del precio de lista se pierde por descuentos adicionales que los representantes en el piso de venta ofrecieron a discreción a sus clientes para cerrar los tratos, bajo criterios no homologados e, incluso, sobrepasando los descuentos autorizados por política.

 

Estos descuentos no son despreciables, ya que solamente se muestran los resultados de un producto o SKU. En distintas ubicaciones y para la complejidad de portafolio de productos que se maneja comúnmente, pueden representar una cantidad considerable de fugas de utilidad. Esto no significa que estos descuentos deben ser eliminados, ya que a menudo proveen incentivos para incremento de volumen de ventas, sino que debe existir un control riguroso.

 

Hoy existen soluciones que ayudan a la gestión de criterios de precios y descuentos de la fuerza de ventas que pueden resolver este problema. Por ejemplo, The Perstorp Group (de origen sueco), líder mundial en  químicos de especialidad con plantas de manufactura en Asia, Europa y Norteamérica y más de mil 500 empleados, logró incrementar ventas por 6 millones de  dólares  anuales, detuvo un millón de dólares en fugas de utilidad mensuales y logró un incremento de 20 puntos base en margen, mediante la implementación de recomendaciones de precios en tiempo real para cada cliente habilitados por la herramienta CRM de los representantes de ventas. Esta iniciativa les proporcionaba información oportuna basada en una segmentación de clientes y entendimiento de sus comportamientos de compra, así como les permitía realizar seguimiento a las políticas de precios establecidas. Las recomendaciones podían ser aceptadas, rechazadas o pospuestas por los vendedores para de esa forma mantener un nivel de autonomía y flexibilidad.

 

Dimensión interna: de la gestión de precios promedio a precio por sku

 Con la Cascada de pocket price como herramienta, se identifican las fugas de precio por área y/o proceso dentro de la organización, lo que refleja el resultado de todas las transacciones realizadas de un producto a la base de clientes en un periodo de tiempo. Ahora, veamos lo que sucede al analizar las variaciones de dicho pocket price para el mismo producto (Ver imagen 3).

Mediante la banda de pocket price – es decir, la frecuencia por cada rango de puntos de precio – es posible identificar diversos problemas potenciales:

  1. Alta dispersión de precios:
    ¿En qué condiciones es factible que un pocket price de un producto difiera hasta en un 35%?
  2. Fugas de precio por descuentos injustificados:
    ¿Cuántos puntos de margen se pierden al ofrecer el 14% de la venta de este producto a un 8% de descuento sobre el precio más común?
  3. Desviaciones sobre supuestos financieros:
    ¿Qué precio promedio emplea comúnmente para hacer proyecciones financieras o de business plan? ¿Cómo afecta a las estimaciones, si el supuesto de precio promedio es de 2 mil 700 pesos?

IMAGEN 3: Banda de Pocket Price

IMAGEN 4: Pocket Price por nivel de venta en pesos

 

Al final de este sencillo ejercicio se obtendrá visibilidad de las áreas de oportunidad en productos y procesos específicos, lo que generará una serie de actividades útiles tanto para el equipo comercial y fuerza de ventas, el área de inteligencia de mercado o administración de productos, así como el área financiera.

 

Dimensión externa: los clientes más negociadores y cómo identificarlos

 Es cierto que en muchos casos existen mejores condiciones comerciales para clientes con compras de mayor volumen, comparados contra otros clientes que compran el mismo producto; sin embargo, pueden existir algunos casos donde una mejor relación con el representante de ventas, condiciones externas o una mayor habilidad para negociar, impulse que algunos clientes obtengan mejores condiciones de precio (Ver imagen 4).

 

El gráfico de dispersión de clientes muestra la comparación en el pocket price para el mismo producto y el nivel de venta o facturación total mensual que se obtiene del cliente. Esto nos brinda información para hacer los siguientes hallazgos:

  • Identificar a los clientes que no son rentables, como todos aquellos por debajo de la zona de utilidad mínima objetivo (línea naranja)
  • Saber qué grupo de clientes está dispuesto a pagar más por el producto o servicio
  • Demostrar que, aunque el producto es un commodity, la distribución de pocket prices indica que los clientes están dispuestos a pagar un amplio rango de precios por él
  • Identificar a los clientes que son mejores negociadores (zona roja), donde con niveles similares de venta de hasta 50 mil pesos mensuales, reciben precios hasta 15% más bajos que clientes que pagan hasta 2 mil 700 pesos por el mismo producto.

Dimensión externa: el impacto de la arquitectura de canales de venta y distribución en la determinación de precios

 No queda duda que la configuración de canales de venta y distribución en B2B es compleja y que, si no se considera en el ejercicio de determinación de precios, es probable que quien termine pagando cualquier ineficiencia sea el mercado final, y su percepción sobre el valor de los productos y servicios se vea afectada.

Existen preguntas clave sobre las cuales debe existir claridad:

  • ¿La empresa reconoce la diferencia entre clientes y mercado final? ¿o todos son vistos como “clientes potenciales”?
  • ¿Ofrece productos al mercado final que también atienden a los clientes distribuidores? ¿compensa o reconoce esto en la diferenciación de precios por cliente?
  • ¿Identifica las tendencias de crecimiento y consumo y las interacciones entre ellas?
  • ¿Conoce el mercado final que atiende cada uno de sus clientes?
  • ¿Sabe cuáles son sus comportamientos y necesidades?

 

La arquitectura de los canales de distribución y venta, mediante los cuales se llega al mercado final, definen la estrategia de determinación y gestión del precio.  Si no se diseña la lógica de precios con el mercado final como foco, no se tendrá visibilidad de cómo el precio se transforma a través de la cadena de distribución y socios comerciales. Para atacar esta problemática, se plantean 3 recomendaciones estratégicas:

  1. Conocer la estructura de costos del cliente distribuidor y su entorno competitivo: es indispensable saber cómo el cliente “hace negocio” y cuáles son sus principales rubros de costo e ingreso. Es probable que, bajo ciertas condiciones y para ciertos clientes, se ofrezcan precios con los cuales en ciertos mercados locales no puedan competir.
  2. Definir barreras o bandas de precios mínimos y máximos: el reconocer la arquitectura de canales de venta y distribución ayuda a simular la cadena de precios y márgenes del canal, con el objetivo de que el mercado final obtenga un precio competitivo, así como que sea negocio para los clientes distribuidores. Las bandas de precio ayudan a determinar precios diferenciados y evitar traslapes de precio entre distintos eslabones de la cadena de distribución
  3. Centralizar la inteligencia de precios: no sólo desde el punto de vista de la función, sino también contar con tecnología que habilite la visualización, toma de decisiones y monitoreo de precios a nivel central. De esta forma, es posible implementar estrategias de gestión de escasez de demanda a través de Pricing Analytics, ya que al explotar miles de puntos de información y combinaciones es posible optimizar la rentabilidad del negocio con base en esquemas de gestión y reasignación de demanda por geografía o canal, con el objetivo de ofrecer mayor capacidad productiva a dichos grupos de clientes más rentables.

Algunas empresas ya han implementado sistemas de trabajo con esta visión. Siemens, en su división de tecnologías para la construcción en Suiza, que provee servicios e integración de sistemas de eficiencia de energía y sustentabilidad para edificaciones e infraestructura, utiliza estrategias complejas de Pricing basadas en parámetros como volumen de ventas, competencia, condiciones de mercado y gestión del canal. Para lograrlo, emplea una estrategia centralizada de gestión de datos e información de mercado de todos los países donde operan, para poder evaluar, a través de tableros de gestión de precios, la aplicación y evaluación de estrategias de precio diseñadas.

Un buen punto de partida

Existen diversas actividades para mejorar la gestión de precios en B2B, las cuales involucran distintas capacidades, funciones y áreas dentro de cada organización. El Diamante Estratégico de Precios nos brinda una guía de cómo abordarlas en un orden estructurado, con un enfoque tanto externo (hacia el mercado final, clientes y canales), como interno (en las funciones involucradas de la organización y la gestión del precio por producto). Lo anterior reside en construir las capacidades en las organizaciones para contar con visibilidad y así obtener mayor control sobre las decisiones de precio en toda la cadena de distribución y venta hasta el mercado final.

 

Una mejor gestión de precios se traduce en un incremento en el UAFIR de la compañía, un esfuerzo que las empresas B2B no deben postergar.

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